中小银行怎样突破信用卡发展痛点，扬帆起航？
发布：2020-06-23 11:37:13 来源：零售银行 浏览：217
据央行统计的数据显示，截至2019年末，全国人均持有信用卡和借贷合一卡0.53张，增长势头不减，还成为了众多银行财报中的新亮点。
然而细观数据，我们可以发现大多数的新增发卡量还是来自于国有大行和股份制银行，留给中小银行的市场份额并不多。这对于急需零售业务转型，抢滩居民消费信贷市场的中小银行来说，其实是一个极为不利的因素，甚至可以说是一个“包袱”。
众所周知，信用卡是典型的“规模经济”，发卡量300万张是一家银行在信用卡业务上的“盈亏平衡点”，如果达不到这个规模，那么在系统、人员、权益设计、营销投放上的产出都是净贴钱的。
可是，信用卡是银行业零售转型的必争之地，放弃它相当于“自断双臂”，但如果缺少行之有效的发展路径，也很容易被卷入漩涡当中“常年不见天日”。基于以上这些认知，本文接下来将从中小银行发展信用卡的痛点入手对症下药，并佐以他山之法，助其早日看到信用卡业务的“曙光”。
信用卡发展四大软肋
由于中小银行普遍起步较晚，且受到牌照、地域、资金等方面的限制，在发展信用卡业务的过程中受到了诸多问题。总结起来，一般有以下四个痛点：
痛点一：没客户
如今中小银行信用卡业务最主要的痛点，就是“没客户”。
首先是价值客户少。虽然中小银行也号称有几百万存量客户，但多数是睡眠客户，甚至是零资产客户，为数不多的是财富管理型、价格敏感型客户，信用卡的目标客户极少。
其次是客户覆盖面低。一方面，中小银行的线下渠道，如网点、社区银行以及地推团队平时接触的客群是中老年人和农民朋友，而不是信用卡的目标客群。另一方面，中小银行的线上渠道获客能力有限，自家的网银、微信银行很少人用，活性低且粘性差，难以成为信用卡获客和转化的主力。
痛点二：没有钱
“这个世界最严重的病就是‘穷’病”。相比互金巨头和大型银行的阔手笔，中小银行是没有多少预算开展信用卡业务的。
然而，信用卡从申卡、开卡、用卡乃至后面收入转化的每一步，都需要对客户行为进行激励，同等条件下：如果自家的卡片权益比其他银行多、开卡礼比其他银行实惠，客户就更有可能申请你的卡；首刷礼、激活礼、限时活动比其他银行丰富，客户才更可能用你的卡；积分商城搭建完善，积分好攒好用，客户才会建立忠诚度，持续成长；分期商城建得漂亮，客户才更有动力去分期，持续性地产生价值贡献。
而以上所有这些，都离不开前期投入，这对新进入、尚处在亏损阶段的中小银行信用卡业务来说，压力可想而知。如果不能投钱，那么中小银行面对信用卡消费的“蓝海”，也只有“望洋兴叹”。
痛点三：没系统、没数据
在“大零售”的业务板块里，最能体现“精细化运营”特质的就是信用卡业务。原因有两个：
第一，它是批量化业务，只靠某一个、某几个专家是支撑不起来的，一定要依托系统化的竞争优势；
第二，它能积累多维度的客户数据，包括消费数据以及行为数据，可以从中推出客户的性格偏好、家庭和社交关系，既“多”又“精”，而这些恰是精准营销、优化风控策略的基础所在。
令人遗憾的是，中小银行因为系统能力不足和起步晚的原因，关于客户的数据十分匮乏，只能依靠外部采购或者自建，并且需要长期积累和优化。
痛点四：没有足够大的风险缓释池
信用卡业务虽然利润高，但是产生的不良贷款也显著高于其他业务，需要准备一定量的拨备去应对这些潜在风险，这些风险准备金就是中小银行的显著短板。
举个例子，如果同样是因为风控上的漏洞而产生50亿的不良贷款，大行可以将其清收、转让、核销，哪怕是呆坏账也吃得住，但这50亿的不良贷款对中小银行而言就是天量数字。因此，中小银行如果为了获客而放宽审批标准，则有可能吸引风险等级更高的客户申请，加剧不良贷款的恶化。
异业联盟，攻克难点
他山之石可以攻玉，银行可以跳出金融看金融，联合行业外的力量，填补自身资金和能力的不足。现阶段，与电商合作将会是中小银行发展信用卡业务的捷径之一。但如果合作的范围仅限于传统的合作方式，不能以客户为中心推出个性化的服务，不能做到“将心比心”的交换信息资源，中小银行就难以推进信用卡业务合作，也无法达到应有的效果。
1. 转变分润模式，破解费用难题
成功的合作应该是建立在合理的利益分配，以及明确的职责分工的共识下，本着长期共赢的目标去制定方案。
银行需要改变传统的合作模式，实行联合运营的合作方式：即共同经营客户、渠道、风险，合理分配利润和风险。本着长期合作、多方共赢的切入点，一齐打造“长治久安”的运营规划，例如，以前的电商按照发卡量的多少，向银行收取一次性的流量费用，而后续用户的刷卡消费行为则交还银行维系。
在新的模式下，银行可以采用以后续刷卡消费额为计价单位的分润模式，并将前期的流量费用以电商平台权益的形式反哺客户。这便可以很好地解决前期中小银行缺钱的难题。
2. 引入互联网新玩法，破解获客难题
由于中小银行的地域性特征明显，所处腹地有着不同的文化与客群差异，因此可以与电商一起打造个性化、差异化产品和服务，提升吸引力。在结合银行与电商对于本地客群分析调研的前提下，银行可以针对自身诉求，改造产品和服务。
·多方权益混合搭配
新的产品可以将银行的特殊权益和电商的特属权益搭配在一起，例如：一方面，凡是在推广期内成功开卡且激活的客户，就可以得到电商会员年卡，即在一年内可享受10倍积分、若干次免运费券等一揽子服务；另一方面，银行则可以将刷卡免年费，首次刷卡免息券等金融类的权益提供给客户。
经过多方权益搭配后的产品，对经常有需求在商城购物且对于银行收费敏感度较高的客户来说，无疑是富有吸引力的。
·增加新玩法
伴随电商接入互联网的新玩法，双方实现渠道共享、交叉引流，就会达到“1+1>2”的效果。例如，银行可以积极参与电商的购物节，并针对节日的主题和受众群体提供针对性的优惠活动，打造独特新颖的互动方式。
案例：妇女节期间，浦发银行积极与京东合作，推出针对女性客户的购物节（即京东蝴蝶节）专属优惠活动。活动期间，各类便捷支付、满减优惠、新用户优享等新玩法活动应接不暇。这次的活动极大的激发了女性客户的消费欲望，带动了浦发信用卡在开发量、刷卡量等指标的大幅度提升。
3. 信息交换、资源共享，破解数据与风控难题
银行可以凭借电商多维度的数据资源及客户画像（如交易数据、浏览数据），丰富和拓展优质客户资源，同时借助他们的系统和模型把握风控。
例如，设定信用卡新开卡审核标准预判哪些申请可以秒过，哪些申请可以秒拒，从而合理传送、分发，缓解银行后台的人工审核压力。而电商当然也可以共享银行的客户资源，将触角延伸至以往无法触达的地方，积累优质客户。
·精准营销白户
中小银行亟需的是具有消费金融属性的信用卡目标人群，这恰恰就是在大型电商平台上消费购物、分期借款的核心客户群。这些名单的客户可以是电商已经授信的客户而且使用频繁却从无逾期的客户，甚至是具有取现资格的优质白名单的客户，又或者是已经拥有多张信用卡的优质客户。
银行可以让电商开放白户名单，通过电商的渠道给名单上的客户提供定制化的产品和更实惠的服务，从而大幅度提升转化率、获客率。
·运营优质客户
银行可以借助电商平台的力量共同运营存量优质客户，提升客户活跃度，提升客户刷卡频次和金额，例如适时有效的增信，针对老客户提供优享活动，建议客户挽留机制等活客运营方案。
案例：2019年1月，盛京银行京东金融信用卡面世。此次合作中，银行的合作方不仅输出线上渠道，提供导流服务，还同时输出互联网运营、核心系统与大数据风控，以“为传统银行赋能”的形式真正参与到联营中来。相应地，也就直接参与了基于该张信用卡产生的所有收入分润，并在不同程度上共担风险。从目前来看，这样的合作效果十分突出：基于行方在3月公开披露的数据，京东卡上线首月，申请量即超过19万件，累计核卡客户达到6.7万户。截至3月10日（上线两个月左右），交易额已达到2亿，卡均交易额较以往新产品同阶段提升150%。
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